کلمه «تعریف رهبر سازمانی» را در گوگل تایپ کنید. نتیجه یک پاسخ ساده است: «فردی که یک گروه، سازمان را رهبری و فرماندهی می کند». دیکشنری Merriam-Webster نیز پاسخ مشابهی می دهد: «کسی که اختیار یا نفوذی در سازمان دارد».چگونه یک رهبر سازمانی را توصیف می کنید؟
این سوالی است که سال ها از خودم پرسیده ام و اکنون در تلاشم تا این سوال را از مدیران اجرایی، صاحبان کسب و کاری که با آنها در تماس هستم بپرسم. ( توجه کنید به آنهایی که در ارتباط بودم رهبر سازمان نمی گفتم. یک عنوان به طور خودکار مفهوم رهبری را بدست نمی دهد. اغلب، این مفهوم کیفیتی است که برای تصدیق به کار می رود و فرض ما بر این است که قدرت با یک موقعیت همراه است).رشته معمول بین این معانی استاندارد چیست؟ فرمانده، کلمه ای است که با کلمات مترادفی چون تحمیل کننده یا کنترل کننده می آید. در دیدگاه معمول رهبر سازمانی کسی است که خواسته های خود را با اعمال فشار بر دیگران به واقعیت تبدیل می کند.
اما آیا این تعریف صحیح است؟
بیشتر ما به نظر می آید کلمه «رهبر سازمانی» را با ویژگی های شخصیتی مرسوم مثل کاریزما بودن، پویایی، خودانگیزشی و قدرتمندی پیوند داده ایم. هیچ کدام از این مشخصه ها نادرست نیستند. بیشتر رهبران سازمانی موفق که با آنها ملاقات داشته ام نه همه این ویژگی ها ولی چندین تا از آنها را داشته اند، اما آیا فقط چون اینها تصور معمول از ویژگی های رهبر سازمانی هستند، داشتن آنها مدیر را به بهترین فرد تبدیل می کند؟با اتصال داخلی تکنولوژیک و فشار اجتماعی، جهان سریع تر از آنچه بتوانیم خود را تغییر بدهیم، دگرگون می شود. این تغییر عمیق، تغییرناپذیر و وابسته به یکدیگر است. برای وفق دادن به طور مناسب و مقتضی، نیاز به تجدید نظر درباره طرز فکرمان از رهبران و رهبری سازمانی داریم. امروزه، ویژگی جدیدی مطرح شده است که روز به روز هم بر اهمیت آن افزوده می شود.
فروتنی
معمولا وقتی از لغت فروتنی استفاده می کنیم گمان می کنیم که این کلمه نوعی انفعال را نشان می دهد. مردم فروتن برای خواست دیگران خودشان را پایین تر از بقیه قرار می دهند. آنها یا مورد بی اعتنایی قرار می گیرند یا جا پای دیگران می گذارند. گرچه به نظر می رسد این مفهوم در تضاد با تعاریف اولیه ما است، اما هیچ کدام درست نیست. فروتنی به معنای ضعف نیست. تواضع، قلب رهبری سازمانی است.
فروتنی (Humility) از واژه لاتین «Humus» به معنی «زمین، خاک یا کره زمین» است. به طور تحت اللفظی به معنی ریشه داشتن یا واقعی بودن است. این کلمه در تماس بودن با خاک، ارتباط عمیق با منبع اولیه و اساسی زندگی، جان بخشی و رشد را بیان می کند. فروتنی بدون تقلیل قدرت فرد، آن را بسط می دهد.
فروتنی اختیارات اخلاقی- قدرت از طریق افراد- را بر پایه ارزش و رهبری الهامی ایجاد می کند. از فروتنی استفاده می کند تا نشان دهد که ایده آل ها و ارزش های مشترک، بزرگ تر و بادوام تر نسبت به افراد است.
هنوز نیاز مبرمی در کسب و کار برای قدرت و اختیار وجود دارد. در حقیقت، تصور کار کردن در جهانی بدون قدرت و اختیار دشوار است. چالش اصلی این است که اختیار رسمی بر مبنای دستور در حال از دست دادن قدرت و توانایی خود است. قدرت امروز درکسب وکارها باید مهار و منتقل شود. هنگامی که خلأ به جا مانده از قدرت رسمی بیشتر می شود، احتمال و ضرورت قدرت اخلاقی بیشتر خود را نشان می دهد. برای نوع جدیدی از قدرت به صفات تازه ای نیاز داریم. نیاز به رهبران سازمانی فروتن داریم، زیرا فروتنی اساس قدرت اخلاقی است.
یکی از سطوح رهبری در سازمان رهبری با عظمت است؛ در این سطح ترکیب منحصر به فردی از تواضع و اراده مورد نیاز برای رهبری با عظمت را در اختیار دارید. برای رسیدن به این سطح از رهبری صرف زمان و تلاش لازم است. یکی از راهبردها برای کمک به رشد عاطفی و حرفه ای که لازمه این سطح از رهبری است، توسعه تواضع و فروتنی است. اغلب مدیران این سطح افراد فروتنی هستند. برای اینکه درک کنید چرا فروتنی مهم است و چرا تکبر و غرور مخرب است، فرض کنید وقتی تیم شما موفقیتی کسب می کند، اعتبار این موفقیت را به اعضای گروه بدهید و در عوض مسوولیت اشتباهات آنها را به عهده بگیرید. کمک بخواهید؛ یاد بگیرید که درخواست کمک، قدرت واقعی است، زیرا به شما اجازه می دهد درحوزه ای که ضعیف هستید کمک بخواهید؛ نتیجه چه خواهد شد؟ موفقیت کل سازمان و نه فقط شما.
استاد رهبری جیم کالینز Jim Collins در پژوهش خود در مورد داروین ای-اسمیت Darwin E. Smith مدیر عالی اجرایی کیمبرلی-کلارک Kimberly-Clark بین سال های ۱۹۷۱ تا ۱۹۹۱ می نویسد. اسمیت به عنوان یک فرد خجالتی، «میانه رو» و نامتظاهر شناخته شده بود. حتی وقتی او از یک وکیل داخلی به یک مدیر اجرایی ارتقا یافت به صلاحیت خود شک داشت. در دوران تصدی او، از تبلیغات فردی به شدت اجتناب می کرد.
در هر صورت، در مواقع تصمیم گیری برای تصمیمات دشوار و عملی کردن آنها، او مصمم و بی باک بود. طبق نظر کالینز، «رهبران سازمانی بزرگ با ترکیب متناقض تواضع فردی به اضافه اراده حرفه ای، موفق می شوند».
اسمیت و تیمش معتقد بودند که مرکز سنتی سود شرکت، کارخانه های تولیدی و محصولات کاغذ گلاسه در بازار بدی با رقبای ضعیف قرار گرفته اند. او همه کارخانه ها را فروخت و درآمد آن را در کسب و کار کاغذهای بازیافتی دوباره سرمایه گذاری کرد که رقبای سطح بالایی چون Procter & Gamble و Scott Paperبر آن حکمفرما بودند. ۲۵ سال بعد آنها همچنان پیشتاز بودند و محصولات متنوعی را دراین صنعت ارائه کردند.
کالینز دریافت که بهترین رهبران سازمانی با بهترین نتایج، همواره معتدل هستند. ۱۱ تا از ۱۱ شرکتی که بین سال های ۱۹۹۵-۱۹۶۵ در ۱۴۶۳ کسب و کار مجله فورچون ۵۰۰ از «خوب به عالی» گذار داشته اند، رهبرانی با ویژگی بارز فروتنی داشته اند. زمانی که صحبت از عملکرد شرکت های آنها می شود، این مدیران اجرایی نقش خود را کم اهمیت و همکاری های مجریان اطراف خود را پررنگ تر نشان می دادند.
در ۱۰ سالی که از تحقیق کالینز می گذرد، جهان بیشتر به هم پیوند خورده و بیشتر به یکدیگر وابسته شده است. با رهبران سازمانی و مدیریت در سطح پایین، بزرگ ترین مدیران از رفتار های استبدادی جلوگیری می کنند و به جای آن به اطراف خود به عنوان موتورهای نوآوری و تغییر می نگرند. امروزه، فروتنی تنها یک خصیصه نیکو به شمار نمی رود، بلکه برای یک مدیر و رهبر سازمانی امری ضروری است.
در مقاله اخیر در Harvard Business Review درباره ارزیابی ویژگی های کلیدی که مدیران اجرایی نیاز دارند، تواضع اولین خصیصه در لیست بود. متاسفانه، فقط یکی از چهار مدیر اجرایی در تحقیق توسط مجریان به عنوان فردی متواضع معرفی شد.
در پژوهشی دیگر که توسط Catalyst انجام شده است، یک سازمان غیر انتفاعی که در کسب و کارش فرصت ها را برای زنان گسترش داده است در یک تحقیق جهانی از ۱۵۰۰ کارگر نشان داد، زمانی که کارکنان نوع دوستی و رفتار عاری از خودپرستی را در مدیران مشاهده کردند بیشتر در کارشان احساس مسوولیت می کردند. با احساس مسوولیت بیشتر در کارمندان، شاهد نوآوری بیشتر در شغلشان، ارائه ایده های جدید و عملکرد بیش از وظایف برای رسیدن به اهداف شرکت خواهیم بود.
فروتنی نقطه مقابل ضعف است. یک مدیر فروتن فرهنگی ایجاد می کند که کارمندان از روی میل انسانیت خود را در شرکت به کار می گیرند، ظرفیت های همکاری، ارتباطات و اشتیاق و علاقه را بالا می برند.
در نقطه مقابل، رهبران سازمانی با خود بزرگ بینی و دیدگاه های پر آب و تاب ممکن است در کوتاه مدت بهره ور باشند، اما به ناچار نسبت به توصیه دنباله روهای خود حتی زمانی که شرکت را به سراشیبی سقوط می برند، بی اعتنا می شوند. مدیران متکبر و خودخواه مهارت های شنیداری و یکدلی را از دست می دهند و نمی توانند همکاری و مشاوره را در نسل بعدی رهبران سازمانی ایجاد کند. با وجود قدرت و تاثیرشان، آنها ویژگی های یک رهبر بزرگ و فروتن را از دست می دهند. یک فرد فروتن می تواند هنوز اندکی تکبر داشته باشد. او می تواند هنوز پیروزی اش را جشن بگیرد. فروتنی به معنی شکسته نفسی نادرست نیست. بلکه نگرشی عمیق در بحث رهبری سازمانی است.
حال چگونه رهبران سازمانی می توانند در این مسیر بهره وری به پیش بروند، چگونه می توانند از قدرت «هرکاری دلت خواست بکن، چون تو رئیسی» برای دستیابی به قدرت اخلاقی یک مدیر متواضع چشم پوشی کنند؟
• انجام یک بازبینی اخلاقی:
از خودتان بپرسید چه می خواهید و چرا هر روز صبح از خواب برمی خیزید. اگر این پاسخ ها با شما و فعالیت های روزانه کارمندانتان همخوانی ندارد، شما نیاز به کار زیادی برای تطبیق رفتارها با ارزش هایتان دارید. زمانی که شکاف ها را آشکار می کنید، رهبران سازمانی واقعی وارد «بازی تقویت ارزش» می شوند، ویژگی هایی چون یکدلی، انعطاف پذیری، سازگاری، جرات و سختگیری را درمورد حقیقت افزایش داده و تقویت می کنند. بعد از اینکه مارک برتولینی Mark Bertolini مدیر اجرایی اتنا Aetna کتاب سرمایه در قرن ۲۱ ام که توسط اقتصاددان معروف توماس پیکتی Thomas Picketty نوشته شده بود را خواند (در این کتاب مسیر فعلی شرکت های آمریکایی مورد انتقاد قرار گرفته است) او تیم رهبری خود را برای شرکت در گفت وگو درباره نقش کسب و کار و کاپیتالیسم در جهان امروز نام نویسی کرد. آنها نگرش فراگیرتری را در کسب و کار اتنا به کار گرفتند و آن این بود که « همه را به کار بگیرید نه فقط تعداد معدودی را.» به عنوان اولین قدم اساسی در این مسیر، آنها حداقل حقوق را برای همه کارمندان تا ۱۶ دلار افزایش دادند.
• گسترش اعتماد:
مدیران مدارس قدیمی از دیگران انتظار داشتند تا اعتمادشان را به دست آورند، هر عملی را با سوءظن بررسی کنند و با هر مشکلی که پیدا می شد نارضایتی خود را اعلام کنند. امروزه رهبران سازمانی بزرگ، اعتماد را برای القای همکاری، تعهد و نوآوری بهتر بین کارمندان و شرکای دیگر کسب و کار گسترش می دهند. با گسترش اعتماد و اجازه دادن به دیگران برای پذیرش انواع درست ریسک، به آنها القا می کنید که می توانند ایده های جدید و بهتر را به جای فعالیت های مرسوم که بسیاری از آنها بدون فکر انجام می شوند، ارائه دهند. پرت ای منگر Pret A Manger یک رستوران زنجیره ای در لندن، دقیقا همین کار را انجام داد. به جای یک سیستم استاندارد شده که به مشتریان ثابت قهوه مجانی می دهد، پرت قدرت و اعتماد خود را در دستان کارمندانش گذاشت. این رستوران به کارمندانش اجازه داد تا خودشان تصمیم بگیرند که به چه کسی قهوه یا اسنک بدهند؛ برنامه پرت ای منگر به کارمندانش احساس مالکیت و مسوولیت درمورد تعاملاتشان داد. با این رویکرد که مشتریان، مشتریان آنها هستند و موفقیت شرکت، موفقیت آنها است. در نتیجه، اکنون ۲۸ درصد مشتریان پرت ای منگر قهوه یا اسنک مجانی دریافت می کنند و موفقیت این برند همچنان در حال رشد است.
• خودتان را کوچک کنید:
رهبران سازمانی نیاز به حرکت ورای انگیزش مرسوم و روش های تهدید و اجبار مثل هویج و چماق دارند. چماق و هویج:(Carrot and stick)در اصطلاح به سیاست ارائه تشویق برای رفتار خوب و ارائه تنبیه برای رفتار بد است یا به عبارتی به معنی سیاست تهدید و تحبیب به کار می رود.
استراتژی هویج و چماق در محیط کاری: در منابع انسانی، هویج اشاره دارد به انگیزه یا وعده انگیزه به کارمندان و چماق اشاره به ترس و تهدید دارد. معمولا کارمندان بعد از انجام کار، خواستار دریافت وعده داده شده می شوند که در مقابل آن از کار اخراج می شدند یا خودشان ترک کار می کردند.
تکیه بر قوانین و سیاست ها و قدرت رسمی به عنوان منبع قدرت شما کارگر نخواهد افتاد، مگر اینکه شما پیشرفت شرکتتان را بخواهید. شما باید دریابید که منبع قدرت و اختیارتان افرادی هستند که با شما کار می کنند. به جای تلاش برای اجبار احترام یا عملکرد خارج از توانایی کارمندانتان،با رفتارتان و تعهد به همکاری در آنها شور و حرارت ایجاد کنید. یک مدیر فروتن حاضر و درگیر است، اما می تواند یک فضای شور و هیجان ایجاد کند تا بقیه بتوانند همکاری کنند. رهبران سازمانی فروتن برای گسترش و ایجاد عملکرد مثبت به یکدیگر اعتماد دارند.
زمانی که نلسون ماندلا رئیس جمهور آفریقای جنوبی شد، با وجود اینکه یک نماد جهانی از گذار کشور از آپارتاید بود، اما لحظه ای را صرف خود نکرد.موضوع زندانی شدن، انتقام گرفتن و پیروزی او نبود؛ بلکه در عوض در مورد گذار اجتماعی از دهه ها تبعیض جنسیتی به آینده ای که همه در آن شریکند، برای کل کشور بود. ماندلا دید که چالش واقعی او امیدوار بودن نیست، بلکه القای امید در دیگران است. ماندلا خودش را کوچک کرد تا مردم آفریقای جنوبی بتوانند کار بزرگی انجام دهند. هنری دیوید تورو Henry David Thoreau یک بار گفت « فروتنی، مثل تاریکی چراغ های آسمانی را آشکار می کند» مدیران فروتن خودشان را کوچک می کنند و به سایرین این شانس را می دهند تا جایگاه خود را ارتقا دهند. وقتی به کارمندان خود امکان درخشیدن می دهید، نیروی کاری ایجاد می کنید که پر از شوق برای کار کردن است و آنها را به یک ماموریت جمعی فرا می خوانید که موفقیت بزرگ تر برای شرکتتان به همراه دارد.
فروتنی نشانه ای از قدرت عمیق شخصی، خودداری و حل مشکلات است. فردی قوی نیاز دارد تا به سایرین اجازه دهد که افسار قدرت را در شرکت به دست بگیرند و به آنها اعتماد کند تا کار درست را انجام دهند.زمانی که این طور مدیریت می کنید باعث ایجاد فرهنگی می شوید که اشتغال را القا می کند و دیگر چندان بر کارمندان مدیریت نخواهید کرد. شما رهبری میان رهبران تیم هستید، با یکدیگر کار می کنید تا کارهای بیشتری انجام دهید که هر فردی در هر سمتی آرزویش را می توانست داشته باشد.
