بخش منابع انسانی گوگل چند وقت پیش در رابطه با موضوعی با یک تضاد مواجه شد. این بخش نیز مثل اغلب سازمان های منابع انسانی به استخدام افراد می پرداخت، باعث پیشرفت آنها می شد، و عملکردشان را ارزیابی می کرد. با این وجود، هر کاری که در گوگل انجام می شود به صورت تیمی است. «این شد که به این فکر افتادیم که اگر حداقل بخشی از خدماتمان را در سطح تیمی انجام دهیم چه منافعی برای بخش ما خواهد داشت؟».
این صحبت برایان ول، مدیر بخش ارزیابی کارکنان گوگل در کنفرانسی به همین نام در فیلادلفیای آمریکاست. هدفی که او و همکارانش به آن دست پیدا کرده بودند ماهیتاً بزرگ، پر مخاطره و جسورانه بود. آینده ای که این گروه از کارکنان بخش منابع انسانی گوگل متصور شده بودند این بود که بتوانند رهبران را راهنمایی کنند برای شروع پروژه های مختلف دقیقاً چه نوع تیمی گرد هم بیاورند؛ چه از لحاظ تعداد و چه از لحاظ نوع افراد. ول گفت راهنمایی های آنان می توانست چیزی شبیه به این باشد: «شما به یک برونگرا نیاز خواهید داشت تا انگیزه و هیجان تیم را بالا نگه دارد. دو فرد ریزبین می خواهید تا اطمینان حاصل کنیم به جزئیات توجه کافی می شود. سه زن و دو مرد لازم دارید تا تنوع لازم حفظ شود. بهتر است ظرف ۶ ماه اول آنها را در کنار یکدیگر نگه دارید، سپس ظرف ۶ ماه بعدی آنها را در دفاتر گوناگون پخش کنید».
بخش مذکور سپس می توانست پروفایل کارمندان گوگل که با نیازمندی های رهبر مورد نظر همخوانی داشتند را در اختیار آنان قرار دهد. ول در این باره گفته است: «به این ترتیب کافی است مهره های مناسب برای پر کردن این جایگاه ها را پیدا کنیم تا تیمی اثربخش تشکیل شود». اما چنین اتفاقی روی نداد. این گروه ۱۸۰ تیم را در بخش های فروش و مهندسی شرکت گوگل مورد بررسی قرار داد و صدها مصاحبه برگزار کرد. اما چیزی که دستگیرش شد این بود که ویژگی های فردی هر یک از اعضای تیم، تأثیر چندانی روی عملکرد تیم ها ندارد. نکته ی با اهمیت، پویایی کلی خود تیم است. در نتیجه، به گفته ی ول، تأکید باید به جای پیدا کردن نیرو برای تیم های مختلف، روی آموزش اعضای تیم ها برای کار کردن در کنار یکدیگر باشد. ول در ادامه به توصیف آن نوع پویایی که باعث تمایز تیم های اثربخش گوگل از سایر تیم ها می شود پرداخت. این ویژگی ها به ترتیب اهمیت عبارت اند از:
۱- امنیت روانی
اعضای تیم ها احساس آسیب پذیری نکنند و این را بدانند که ایده ها و نظراتشان محترم شمرده و در نظر گرفته می شود، حتی اگر با نظرات دیگر اعضای تیم در تضاد باشند.
۲- اعتماد پذیری
اعضای تیم اطمینان داشته باشند همکارانشان وظایف محوله ی خود را در زمان مقرر انجام می دهند.
۳- ساختار و شفافیت
اعضای تیم نقش های خود و دیگران را در کنار اهداف کلی تیم بدانند و درک کنند.
۴- معنا
اعضای گروه احساس کنند آنچه که رویش کار می کنند برای هر کدامشان در سطح شخصی نیز مهم است.
۵- تأثیر
اعضای تیم اعتقاد داشته باشند کاری که انجام می دهند تأثیر مثبتی روی سازمان خود و جهان اطرافشان دارد.
به گفته ی ول، داده ها نشان می دهند امنیت روانی مسئله ای حیاتی است. عملکرد آن دسته از تیم های فروش گوگل که از بالاترین سطح امنیت روانی برخوردار بوده اند به طور متوسط تا ۱۷ درصد از هدفگذاری شان بیشتر بوده است. اما عملکرد تیم هایی که پایین ترین سطح امنیت روانی را داشته اند، به طور متوسط تا ۱۹ درصد ضعیف تر از این هدفگذاری بوده است.
یک درس دیگر: اثربخشی تیم هایی که از لحاظ اعتماد پذیری اوضاع بسیار خوبی داشتند در عمل به واسطه ی مشکلات ساختاری از لحاظ تعریف نقش ها و هدف ها با مشکل مواجه می شدند. اما از طرف دیگر، تیم هایی که اعتماد پذیری پایین تری داشته اند، از ساختار و شفافیت بهره ی بسیاری برده اند. این اطلاعات برای تیم های جدید، یعنی تیم هایی که اعضای آنها هنوز نمی دانند روی چه کسانی می توانند حساب کنند بسیار مفید است. ول از مخاطبان خود خواست در شرکت های خودشان دست به آزمایش بزنند. او می گوید تحقیقات آکادمیک در محیط های تیمی تر و تمیز انجام می شوند. ترجیح او این است که این آزمایشات در شلوغیِ سازمان های زنده و مشغول فعالیت انجام شوند.
